Purpose marketing – parte 2

Come portare i valori aziendali al centro della strategia marketing.

Nello scorso articolo abbiamo parlato di quanto il termine ‘purpose’, inteso come scopo, compaia oggi frequentemente in articoli, convegni e pubblicazioni. Il purpose marketing mette al centro della strategia aziendale ‘lo scopo’, non inteso come profitto ma come valore più alto.

Lo scopo può essere la mission aziendale, ma può essere anche altro. La difficoltà di definire correttamente lo scopo sta proprio in questo, nel fatto che la sua enunciazione viene spesso confusa con tre differenti ambiti di applicazione: competenza, cultura e bene sociale. Ed ecco cosa ci spiega Harvard Business Review sulle principali motivazioni che inducono le aziende in errore quando scelgono lo scopo della propria azienda.

Il GAP competenza-causa

Questa mancanza di allineamento si verifica quando la connessione tra la natura dell’attività dell’azienda e la causa a cui si riferisce lo scopo non è evidente; questo è un pericolo anche per le aziende di grande successo. Per esempio, una difficoltà che attualmente devono affrontare Facebook e Google è che i loro modelli di business, basati sulla pubblicità, sono percepiti sempre più in contrasto con le loro missioni dichiarate: “Costruire comunità e avvicinare il mondo” e “organizzare le informazioni mondiali e renderle universalmente accessibili e utili”.

Il GAP competenza-cultura

Si verifica quando un’azienda riesce a creare valore per i clienti ma la sua reputazione di datore di lavoro, partner commerciale o realtà sociale non è altrettanto positiva. Amazon e Walmart hanno storicamente goduto di alti livelli di approvazione da parte dei clienti, riflettendo i loro rispettivi impegni a “essere l’azienda più incentrata sul cliente al mondo” e “far risparmiare denaro alle persone in modo che possano vivere meglio”, mentre venivano regolarmente criticate per il loro ruolo di datori di lavoro, la loro riluttanza a riconoscere i diritti dei lavoratori e la loro mancanza di trasparenza nella catena della fornitura.

Il GAP cultura-causa

Se un’azienda ha uno scopo correlato alla causa chiaramente dichiarato, ma i suoi dipendenti sono insoddisfatti, è evidente una disconnessione culturale. È quindi richiesta o una maggiore attenzione alla cultura aziendale e ai comportamenti interni, oppure una riflessione sull’autenticità dello scopo così come definito. Questa è per esempio la sfida che Uber ha affrontato nel 2018 e che Volkswagen sta affrontando: come reinventare una cultura che ha chiuso un occhio sui comportamenti tossici nel caso di Uber e illegali nel caso di Volkswagen?

Una guida per trovare il tuo scopo

Per garantire che scopo aziendale e strategia siano allineati, Harvard Business Review consiglia di seguire un processo in cinque fasi:

1. Identificare le funzioni aziendali che sono maggiormente interessate alla purpose.

Nella maggior parte delle aziende le funzioni aziendali maggiormente interessate sono quelle relative a: generazione della domanda (vendite, marketing, gestione del canale), coinvolgimento dei dipendenti (risorse umane, organizzazioni di dipendenti), governance e sostenibilità (legale, operation, comunicazione, investor relation, relazioni esterne) e strategia (il CEO, il CFO, il risk management). Il primo passo nella definizione di uno scopo è quello di istituire un gruppo di lavoro con rappresentanti di ciascuna di queste realtà.

2. Lo scopo può essere definito in tre ambiti: competenza, cultura, causa.

La scelta iniziale deve vertere sull’individuazione dell’ambito: competenza, cultura o causa. Come si può articolare uno scopo basato sulla cultura aziendale tenendo conto degli interessi delle comunità coinvolte? O uno scopo basato sulla causa tenendo presente gli interessi degli investitori? Uno scopo incentrato sulla competenza contiene una proposta che ha valore sia per i clienti che per i dipendenti. Uno scopo incentrato sulla cultura crea allineamento interno e collaborazione con i partner. Uno scopo incentrato sulla causa allinea clienti, dipendenti e comunità attorno ai vantaggi sociali che l’azienda genera.

3. Collegare lo scopo alla strategia.

Il terzo passaggio consiste nell’individuare tutte le possibili idee per uno scopo alla luce dei fattori che avranno il maggiore impatto sul successo dell’azienda nel prossimo decennio. Il fattore chiave per il business è l’acquisizione e la fidelizzazione dei talenti o l’innovazione di prodotto? La capacità di sostenere un premium price? L’espansione internazionale? Il punto è sviluppare un chiaro senso dell’obiettivo aziendale che lo scopo dovrà sostenere. Questo passaggio in genere produce un breve elenco di tre/cinque idee chiave affinchè lo scopo sia allineato alla strategia aziendale.

4. Superare gli interessi personali.

Lo scopo non può essere autentico se è motivato solo dall’interesse personale e dall’opportunismo di una funzione aziendale. Alcune domande aiutano a trovare un consenso sulla definizione più efficace dello scopo dell’azienda. L’utilità di ciò che forniamo è così evidente che non abbiamo bisogno di aggiungere altro? In tal caso, uno scopo basato sulla competenza come quello scelto da Apple “offrire la migliore esperienza utente ai propri clienti attraverso il suo hardware, software e servizi innovativi” potrebbe essere una buona idea.

5. Adotta un comportamento coerente con lo scopo.

La fase finale del processo è senza dubbio la più difficile, come può attestare chiunque sia stato coinvolto nella gestione del cambiamento. Le nuove modalità di comportamento che danno vita a uno scopo devono trovare un riflesso nella cultura aziendale. Se per i manager e le direzioni aziendali è infatti facile aderire a uno scopo che hanno contribuito a definire, per tutte le altri parti coinvolte, dipendenti, fornitori, consumatori, lo scopo viene vissuto attraverso le loro interazioni con prodotti e servizi, con i dipendenti, con i punti vendita e con gli strumenti di comunicazione. Dalla loro prospettiva lo scopo deve accrescere il senso di autenticità, coerenza e impegno derivante dalle loro esperienze quotidiane di clienti, dipendenti, partner e delle comunità in cui opera l’azienda. Il test finale del tuo scopo è se migliora il modo in cui l’azienda opera effettivamente.

Il capitalismo degli stakeholder

Questo decennio promette di essere ricordato come l’era del capitalismo degli stakeholder, dello scopo aziendale e dell’adozione da parte del lessico aziendale di termini quali ‘empatia’, ‘equità’, ‘diversità’ e ‘inclusione’. Harvard Business Review suggerisce di considerare anche altri due elementi importanti: pragmatismo e autenticità.

Il pieno potenziale dello scopo si raggiunge solo quando è allineato con la proposta di valore di un’azienda e crea aspirazioni condivise sia internamente che esternamente. Nella migliore delle ipotesi, è il meccanismo più potente per generare consenso tra le parti interessate. Se messo in atto male o in modo manipolativo, produce l’effetto opposto. Con così tanto in gioco, definire lo scopo aziendale dovrebbe essere una delle priorità più urgenti.

“Le persone non comprano ciò che fai, comprano il perché lo fai.” Con questa semplice frase di Simon Sinek, consulente di marketing e scrittore, si può riassumere l’obiettivo del purpose marketing.


Cristina Dal Monte

Esperta di innovazione e marketing, supporta con successo da oltre 20 anni le aziende nel loro percorso di trasformazione digitale (Virgilio-Matrix, Telecom Italia, Mondadori, ePRICE... ; cura, per il magazine Office Automation, la rubrica Inside Digital Marketing. (Link LinkedIn https://www.linkedin.com/in/cristinadalmonte...

Office Automation è il periodico di comunicazione, edito da Soiel International in versione cartacea e on-line, dedicato ai temi dell’ICT e delle soluzioni per il digitale.


Soiel International, edita le riviste

Officelayout 196

Officelayout

Progettare arredare gestire lo spazio ufficio
Gennaio-Marzo
N. 196

Abbonati
Innovazione.PA n. 54

innovazione.PA

La Pubblica Amministrazione digitale
Marzo-Aprile
N. 54

Abbonati
Executive.IT n.1 2024

Executive.IT

Da Gartner strategie per il management d'impresa
Gennaio-Febbraio
N. 1

Abbonati