Come iniziare a diventare data driven

Primi passi per impostare il cambiamento e avviare il progetto di trasformazione e di change management più importante per i prossimi anni utilizzando la nuova metodologia 0-100 Company presentata dal Cefriel.

Voler diventare una data driven company è molto facile a dirsi, ma nel concreto come impostare il percorso verso questo ambizioso obiettivo risulta molto più difficile anche rispetto ad altri progetti IT.

Mai come in questo ambito la componente tecnologica è solo una parte del progetto che invece, più di ogni altro, deve portare innovazione nella cultura aziendale, nelle professionalità presenti in azienda, e/o innestandone di nuove da fuori in modo corretto, rinnovando profondamente processi e strutture aziendali, abbattendo vecchie barriere, ma evitando di costruirne di nuove.

Diventare una data driven company, insomma, non è (solo) un progetto software, ma soprattutto una profonda iniziativa di change management che deve coinvolgere tutta l’impresa.

Come si possono dunque muovere i primi passi per iniziare a definire a che punto è la propria azienda sul fronte della gestione dei dati e quindi quali sono le direzioni che bisogna intraprendere per diventare una data driven company?

Per provare a iniziare questo percorso di cambiamento possiamo fare riferimento alla metodologia ‘0-100 Company’ elaborata dal Cefriel, del Politecnico di Milano, entità che si occupa di trasferimento tecnologico dal mondo accademico a quello delle imprese, fondata nel 1988 e che oggi include tra i soci quattro università, Regione Lombardia e 17 grandi aziende di vari settori. La metodologia propone modelli e approcci agili di prototipazione e di deployment basati su esperienze Cefriel svolte negli ultimi 20 anni.

Una metodologia per i progetti di innovazione digitale

La metodologia ‘0-100 Company’ non nasce naturalmente solo per i progetti rivolti alla trasformazione di un’azienda in una data driven company, ma viene proposta per tutti i progetti di innovazione digitale, poiché, come spiega Alfonso Fuggetta, amministratore delegato e direttore scientifico di Cefriel: “Uno degli errori tipici che tutti coloro che si occupano di tecnologie hanno commesso in questi anni, come ‘comunità’ più che come singoli, è stato quello di magnificare le tecnologie e raccontarne le meraviglie senza avere la capacità di allinearne le potenzialità con quelli che sono i reali bisogni delle imprese. L’azienda non adotta le tecnologie per il gusto di farlo, ma perché deve soddisfare dei bisogni o deve cogliere delle opportunità”. La giusta spinta all’innovazione e il ricorso alle tecnologie digitali deve necessariamente essere coniugato con i bisogni e le dinamiche reali delle imprese. Di fatto, le aziende che hanno successo sono quelle capaci di analizzare e collegare in maniera organica bisogni, ambizioni, opportunità, investimenti, roadmap di crescita e sviluppo.

Eliminare le barriere, i limiti allo sviluppo e minimizzare le aree critiche, ovvero far tendere a 0 i ‘pain’ (le pene) dell’impresa e, contemporaneamente, massimizzare le ambizioni, i sogni, le aspettative di crescita per raggiungere 100 sui ‘gain’ (i guadagni). Questa doppia azione, fatta da due movimenti paralleli ma opposti, uno di crescita e uno di annullamento, è il principio sul quale si ispira il modello 0-100 Company di Cefriel, spiegato anche in un white paper di recente pubblicazione.

0 100 Company propone un modello che aiuta le imprese a costruire e gestire un organico e strutturato percorso di crescita e sviluppo, che indirizza e azzera i problemi che esse vivono e, al tempo stesso, persegua e massimizza gli obiettivi che esse si pongono. Il modello è applicabile a imprese di tutte le dimensioni e valorizza in particolar modo il ruolo e il contributo essenziale delle tecnologie e dei servizi digitali.

La metodologia 0-100 Company ha molteplici obiettivi:

– far dialogare le diverse aree dell’impresa sui reali bisogni indirizzabili per mezzo delle tecnologie digitali;

– rileggere la situazione attuale e i percorsi già svolti nel recente passato per individuare le aree su cui puntare maggiormente per lo sviluppo futuro e quelle che possono rappresentare un ostacolo o un elemento frenante;

– costruire una visione scientifica dei principali problemi da eliminare e degli obiettivi da perseguire;

– definire un appropriato percorso di adozione delle tecnologie digitali in linea con i bisogni e le ambizioni che sono state evidenziate.

Introduzione al modello

Nell’impostazione della metodologia del Cefriel, azzerare i pain significa eliminare i dolori, le sofferenze, le fatiche, risolvere i problemi e minimizzare le aree critiche; mentre ottenere pienamente i gain vuol dire raggiungere i desideri, le ambizioni, i sogni, come per esempio espandersi in un nuovo settore.

Il primo passo da compiere per applicare il modello è identificare le principali sfide vissute dall’impresa, come per esempio:

– prendere tempestivamente le decisioni migliori in un contesto in evoluzione sempre più rapida e incerta, con interconnessioni e dipendenze su scala globale;

– perseguire eccellenza operativa e sostenibilità ambientale all’interno di un contesto di fabbrica in armonia tra componente umana e macchine intelligenti;

– creare relazioni dinamiche e flessibili per lo scambio di flussi all’interno di filiere in un contesto in cui la resilienza dell’azienda è in gran parte dipendente dalla capacità di cooperare in modo efficiente con i diversi gruppi all’interno dell’azienda stessa e con i propri partner;

– conoscere al meglio i propri clienti per essere in grado di offrire prodotti e servizi all’altezza delle loro aspettative e bisogni.

Il secondo passo consiste invece in un’analisi che parte dalla valutazione dello stato attuale dell’impresa che permette di capire più in concreto quali sono le necessità e le ambizioni che devono essere perseguite.

Bastano questi primi passi per iniziare a dare corpo a una roadmap di innovazione che fornisce una visione organica di quali siano i problemi più pressanti, quelli che vanno assolutamente affrontati, e le opportunità più promettenti su cui si deciderà di dedicare sforzi e risorse nel prossimo futuro.

Il caso dell’azienda che vuole diventare data driven

Prima di applicare la metodologia 0-100 Company al nostro caso specifico, dobbiamo chiederci: quali sono gli elementi fondamentali che caratterizzano un’azienda data driven?

I dati, naturalmente per prima cosa, perchè sono la risorsa fondamentale. In ogni processo aziendale c’è bisogno di dati rilevanti per il business e costantemente aggiornati, raccolti sia internamente che esternamente.

Ma poi anche la cultura del dato. Visto che i dati sono fondamentali in tutti i processi dell’organizzazione, allora tutti nell’organizzazione sono coinvolti nelle attività di generazione, analisi e utilizzo dei dati. Il contributo di tutti è essenziale.

Segue quindi la data governance. Se il dato è la risorsa fondamentale e tutti sono coinvolti nella sua manipolazione e sfruttamento, allora è necessario che l’organizzazione definisca in modo costante nel tempo le politiche e le regole di elaborazione dei dati e ne controlli la qualità. I dati devono essere di qualità e gestiti in modo sicuro: per questo è essenziale poter tracciare il modo in cui il dato viene costruito ed estratto.

Dashboards, analytics e AI. Se un’azienda dispone di dati, ha una cultura diffusa del dato e ha definito policy e processi di data governance, allora quest’impresa è in grado di creare gli strumenti necessari per estrarre valore dai dati. Strumenti di analisi consentono di scoprire modelli e relazioni tra dati aziendali, anche diversi tra loro, disporre di più informazioni in modo semplice, identificare più rapidamente le tendenze emergenti oltre che interagire direttamente con i dati per prendere decisioni e agire rapidamente. Dall’analisi dei dati in tempo reale è anche possibile rilevare anomalie, prevedere problemi, gestire i rischi e ottimizzare le risorse.

Le cinque problematiche da affrontare

Per entrare nel vivo della metodologia 0-100 Company applicata a un progetto data driven, partiamo dalle ‘pene’ che vogliamo eliminare (ma si potrebbe anche partire indifferentemente dai ‘guadagni’ che vogliamo massimizzare) e poniamoci la domanda: Quali sono i cinque ‘pain’, ossia i cinque problemi da eliminare progressivamente portandoli a zero per trasformare un’azienda in una data driven company?

1. Latenza, ossia il tempo necessario affinché dati e informazioni diventino disponibili per gli utenti.

2. Incosistenze, ossia le diverse versioni presenti, a volte contrastanti, di dati presenti nei vari sistemi aziendali.

3. Ritardi, intesi come il tempo aggiuntivo necessario (rispetto al pianificato) per realizzare strumenti di analytics.

4. Inefficienze, ossia il tempo perso in passaggi non necessari e senza valore aggiunto per raccogliere e gestire i dati.

5. Carta, ovvero dati e informazioni acquisiti su supporto cartaceo o in formati ‘statici’ come, per esempio, i fogli di calcolo non condivisi.

Le cinque ambizioni da raggiungere

A questo punto, quali sono quindi invece i cinque gain, ossia le cinque ambizioni che un’azienda deve massimizzare per diventare data driven?

1. Self-provisioning, ossia la possibilità per gli utenti di analizzare i dati in modo autonomo e diretto, senza che sia necessario l’intervento dell’IT.

2. Insight, la capacità di estrarre dai dati conoscenze ‘nascoste’ e profonda comprensione dei fenomeni aziendali.

3. Ubiquità, cioè la capacità di fornire l’accesso a tutte le risorse e gli strumenti di analisi dei dati, a tutti i dipendenti, in qualsiasi luogo e in qualsiasi momento.

4. Integrabilità, intesa come la possibilità di combinare in modo semplice dati provenienti da più fonti, generando modelli di dati unificati per uso operativo e analitico.

5. Riconfigurabilità, capacità dell’azienda di ridistribuire le risorse e le competenze di gestione e sfruttamento dei dati dal centro alla periferia e viceversa, secondo quanto è utile e si adatta meglio alla situazione contingente.

L’identificazione del percorso di cambiamento

Avendo fissato le cinque problematiche e le cinque ambizioni così come suggerito dalla metodologia 0-100 Company, si può partire quindi a configurare la Mappa 0-100 relativa a questo progetto. In ogni dimensione riportiamo gli obiettivi ‘pain’ e ‘gain’ appena identificati (caselle bianche) e una descrizione (caselle blue e verdi).

La nostra Mappa 0 100 visualizza in questo modo i cinque bisogni prioritari da soddisfare pienamente e i cinque problemi più sentiti da eliminare completamente che in realtà diventano i 10 obiettivi specifici da perseguire per raggiungere il nostro scopo.

A questo punto ogni obiettivo da perseguire, sia pain che gain, deve essere declinato in un percorso suddiviso in quattro passi denominati: Initial, Basic, Average, Excellent.

Per ogni obiettivo, quindi il modello prevede che si identifichi la posizione corrente dell’impresa e quindi il percorso che deve essere attuato. In questo modo la Mappa 0 100 fornisce un modello chiaro e sintetico delle priorità dell’impresa e quanto bisogna attuare.

Come impostare il lavoro

Per applicare la metodologia 0-100 Company è richiesta la creazione di un Team 0-100 che avrà il compito di costruire una o più Mappe 0 100 dell’azienda. I passaggi chiave del modello 0-100 Company possono essere sintetizzati come segue:

1. definizione dei perimetri aziendali in cui applicare la Mappa 0-100.

2. prioritizzazione delle dimensioni gain e pain e costruzione della mappa.

3. adozione della mappa per l’identificazione dello stato corrente e del primo passo di miglioramento da attuare.

In funzione dell’ampiezza del perimetro considerato, costruire le mappe potrà richiedere il coinvolgimento di diversi gruppi aziendali che fanno capo a differenti unità organizzative.

Vantaggi

L’attività di costruzione della Mappa 0-100 è estremamente utile ai responsabili delle diverse aree aziendali per definire le linee guida e i principi di ogni strategia di digitalizzazione: la mappa stessa rappresenta uno schema eseguibile in quanto fornisce indicazioni sulle direzioni da intraprendere e una guida per declinare le linee d’azione necessarie.

La mappa inoltre è per CIO, CTO e CDO un valido supporto allo storytelling e alla comunicazione verso tutta l’azienda e ai partner, in quanto permette di raccontare, in modo semplice e strutturato, le motivazioni e i benefici ottenibili dalle iniziative in avvio, e i risultati raggiunti dalle iniziative in corso di sviluppo o appena rilasciate. Il modello 0-100 Company può essere inoltre utilmente utilizzato in modo complementare a iniziative di valutazione del ROI e di monitoraggio dei risultati per mezzo di KPI, in quanto rappresenta evidentemente un prerequisito fondamentale per poter identificare i KPI e i ritorni attesi delle varie progettualità.


Ruggero Vota

Con una solida formazione informatica e dopo un’esperienza triennale in software house, nel 1986 inizia l’attività giornalistica su riviste del settore ICT, mensili e settimanali. Dal 2012 è Caporedattore delle riviste ICT di Soi...

Office Automation è il periodico di comunicazione, edito da Soiel International in versione cartacea e on-line, dedicato ai temi dell’ICT e delle soluzioni per il digitale.


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