Incentivi per il team commerciale: facciamo il punto!

Non esiste una risposta univoca e definitiva, e ogni piano umanamente concepibile può presentare le sue imperfezioni. Dieci spunti su cui riflettere.

Il modo in cui i venditori vengono pagati è sempre stato un argomento difficile e assai dibattuto. Molti imprenditori e manager lottano quotidianamente, a loro dire, contro la scarsa produttività dei team commerciali. Per questo motivo, da sempre nei corsi di sales management si è puntato su piani incentivi, programmi di bonus e di commissione che sono stati identificati come gli strumenti ideali per premiare, guidare, spronare, motivare i team di vendita. Questi stessi strumenti sono stati peraltro, a volte, criticati per aver creato distorsioni e aver incentivato comportamenti fraudolenti.

Mi sono occupato per parecchi anni di questo argomento. Credo quindi di avere una certa esperienza in materia e vorrei condividere qui alcune riflessioni. Non pretendo però di possedere la bacchetta magica. Per questo la prima cosa da ricordare è che si tratta di un tema davvero complesso. Un piano incentivi è come un orologio di precisione. Ci sono tanti ingranaggi in movimento, tanti fattori da considerare. Non è unidimensionale. Altrimenti sarebbe facile dire: “Ti do come premio l’X% del fatturato generato”… E se il cliente non paga? E se il mix di prodotti e servizi venduti presenta marginalità radicalmente differenti? E se entra un ordine senza che il venditore abbia fatto alcunché per ottenerlo? E se è stato ottenuto con la frode? E se l’ordine è sottocosto? E se…

La verità è che potete testare ogni schema umanamente concepibile e nulla sarà perfetto. Anche se non esiste una risposta univoca e definitiva, possiamo però proporre degli spunti molto pratici. Eccone alcuni.

1. Allineate lo schema di ricompensa ai vostri valori e comportamenti. Non stiamo parlando delle vuote parole che si scrivono sul sito nella sezione Corporate. Stiamo parlando di come vi comportate veramente, della vostra cultura di impresa, del tipo di azienda che volete creare. Sì, ovvio, volete un'azienda redditizia, ma che altro? Volete un ambiente collaborativo? Allora il vostro schema di compensazione deve riflettere questo concetto. Se invece non vi preoccupa più di tanto che “The winner takes it all”, strutturatevi di conseguenza.

2. Premiate le persone per quello che volete che facciano veramente. Sembra ovvio, ma non lo è. Ho visto casi in cui sales manager che coordinavano gruppi numerosi di venditori erano pagati primariamente sulle vendite da loro personalmente generate, il che comporta un conflitto continuo di priorità: se il ruolo è quello di sales manager di un team complesso e la produttività di questo è fondamentale, allora il piano incentivi deve tenere conto che non rimarrà tempo per procacciare ‘personalmente’ nuovo business. Analogamente, altre aziende premiano i venditori solo sul nuovo business e non sui rinnovi. Non lamentiamoci poi se i venditori sono impegnati a fare prospecting su nuovi clienti, trascurando quelli esistenti che quindi passano alla concorrenza a sua volta affamata di nuovo business.

3. La stipendio base deve essere ‘giusto’. Non trovate venditori e allora offrite salari fissi alti? Attenzione a non avere poi una mediocre produttività. Non potete pagare troppo e sperate che i bonus compensino. È come dire al cameriere “Lo stipendio è da fame ma poi ci sono le mance”. E se i clienti non entrano? E se le mance non arrivano? E se il servizio in cucina è pessimo e i clienti non lasciano mance senza colpa del cameriere? Quasi sempre i funzionari commerciali hanno mutuo o affitto da pagare e una famiglia da mantenere. Insomma, lo stipendio base deve consentire almeno di ‘sopravvivere’.

4. Evitate, per quanto possibile, i ‘premi di cattura’. Per premio di cattura intendiamo gli incentivi all’ingresso per portare a casa i venditori ‘superstar’ della concorrenza. E anche evitate di strapagarli pensando che siano 100 volte meglio dei vostri. I ‘superstar’ raramente riescono a integrarsi e a produrre risultati ottimi e rischiano di rovinare l'equilibrio del sistema, portando malintesi, costi e sfiducia.

5. Non pagate nulla a fronte di performance mediocri. Ci sono aziende che pagano al venditore (oltre allo stipendio base) una percentuale fissa del business generato. Questo vuol dire che un venditore che invece di vendere un milione di euro, vende solo un euro, prende una percentuale di quell’euro. Disastro. Ogni piano commissionale per i dipendenti (per gli agenti pagati 100% a commissione e con zero fisso è ovviamente diverso) deve avere una soglia di ingresso e nemmeno troppo bassa. Il venditore deve innanzitutto ripagare il suo stipendio fisso (e, per ora, non parliamo di tutti i costi indiretti che genera). Inoltre, pagare ogni minimo risultato porta all’effetto ‘scimmia e nocciolina’. I bonus sono una ricompensa per risultati al di sopra delle aspettative o almeno del minimo sindacale. Non dobbiamo premiare i venditori per presentarsi al lavoro, per non essere in malattia, per accendere il pc e stare seduto ad aspettare un business che magari non arriva.

6. Calcolate tutti i costi. Oltre ai costi diretti e fissi (lo stipendio e gli oneri fiscali e contributivi), un venditore ha anche parecchi costi indiretti aggiuntivi: auto, sale riunioni, scrivania, macchinetta del caffè, nota spese, prevendita, post-vendita, gestione credito… Per esempio, vendere un milione di euro con incasso previsto a 12 mesi vuol dire che l’azienda deve finanziare per un anno quella vendita, oltre a dover considerare per tutto quel tempo l’incertezza dell’incasso. Sommate tutti i costi diretti e indiretti e, solo al di sopra di quella soglia, inizieranno i guadagni dell’azienda.

7. Gratificate risultati eccezionali. Se un venditore porta un margine ben superiore ai suoi costi diretti e indiretti, potete essere generosi. Questi venditori sono la vostra fortuna. Non fateveli scappare!

8. Evitate schemi commissionali complicati. Anni fa lavoravo per una nota multinazionale dell’IT e la mia dashboard includeva 31 variabili… Troppe complicazioni. Risultato: sfiducia nel sistema e venditori che fanno acrobazie, slalomeggiando tra parametri in parziale contraddizione. Il piano incentivi è un cruscotto che deve comunicare a colpo d’occhio come si sta procedendo e quali azioni correttive intraprendere.

9. Valutate il periodo giusto per il calcolo degli incentivi. Alcune aziende calcolano e pagano mensilmente, altri trimestralmente, altre annualmente. Per un calcolo frequente, come quello mensile, occorre essere strutturati e conosco aziende che pagano annualmente non per motivi commerciali, bensì amministrativi. Il piano incentivi deve essere un driver commerciale, non deve venire limitato da carenze organizzative. Comunque, la decisione sul periodo da considerare per il calcolo varia business per business, ma spesso il trimestre è un buon compromesso. Il mese è troppo corto e incentiva il breve termine. È bene invece formare le persone a fare un ottimo lavoro nel medio/lungo termine e a valorizzare i benefici che ne derivano, come il successo, il lavorare con clienti felici, l'elevata autostima. I soldi sono importanti ma vengono un attimo dopo. I piani incentivi troppo a corto raggio alimentano una mentalità a breve, che, a volte, porta anche ad abusi… Come gli storni degli ordini che si verificano il mese successivo, dopo che i precedenti incentivi erano stati pagati!

Di regola è comunque inoltre bene verificare che le logiche di breve/medio termine siano sostenibili anche nel lungo termine.

10. Valutate se ricompensare sull’ordinato, sul fatturato o sull’incassato. Siamo nell’epoca del cloud, nella ‘subscription economy’, il che fa sì che un ordine molto importante venga spesso fatturato ai clienti mese per mese, in piccole tranche. Sorge quindi la domanda se sia meglio pagare sulla base dell’intero ordine (che magari andrà a compimento in 3 anni), sul fatturato (mese per mese) o sull’incassato, con la conseguenza che, se il cliente paga in ritardo o non paga, il venditore riceve in ritardo la sua commissione o non la riceve. In realtà non c’è una risposta univoca a questo dilemma, anche perché dipende molto dal tipo di business e dall’organizzazione dell’azienda. Il tema finanziario è da tenere sempre sotto controllo.

Concludendo

Se state gestendo un'azienda che vuole essere vincente, ciò che vi deve contraddistinguere sono: standard elevati non negoziabili; alte ricompense per il successo.

Cercate di non virare mai verso il mediocre. Non scendete a compromessi per il quieto vivere, e se il vostro piano incentivi non funziona, forse il problema non è il modo con cui pagate, ma magari il fatto che, a parte uno stipendio, non avete molto altro da offrire. Ne vogliamo parlare?


Primo Bonacina

Bergamasco di nascita e milanese per professione, Primo Bonacina si occupa d’informatica dal 1980, primo in ordine di laurea tra gli studenti (1984) della neocostituita Facoltà di Informatica di Milano. Dal 1984 ha operato con ruoli di responsabilità crescente per aziende multinazionali dell'IT. Le più note: Olivetti, 3Com (ora HPE), Magirus/Tech Dat...

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